Wie können Unternehmen mit der aktuellen Pandemie-Krise umgehen und welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung? Hierzu geben Experten aus dem "Zentrum digitale Arbeit" Antworten in aktuellen Interviews.

Unternehmen sehen sich am Markt enormen Herausforderungen gegenüber. Diese machen sowohl langfristig als auch kurzfristig – aktuell bedingt durch die Covid-19-Pandemie – Veränderungen notwendig. Besonders betroffen sind in Deutschland kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die oft mit Umsatzeinbrüchen, neuen Markttrends und sich rasch verbreitenden neuen Technologien, vor allem infolge der Digitalisierung, konfrontiert sind. Wie kann die Innovationskraft in Unternehmen befördert werden?
Prof. Posselt: Organisationen sind durch die digitale Transformation, das hohe Ausmaß an internationaler Vernetzung und den demografischen Wandel kontinuierlichen Veränderungsprozessen unterworfen. Veränderungen mitzugestalten und umzusetzen bedeutet zu innovieren, konkret: Prozesse und Strukturen an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen, Kunden vom Nutzen der Produkte zu überzeugen, um eine langfristige Perspektive am Markt zu entwickeln. Die aktuelle Situation beschleunigt den Prozess der Veränderung für Unternehmen zusätzlich. Sie sind vor große Herausforderungen gestellt. Um diese erfolgreich zu meistern und die Zukunft proaktiv mitzugestalten, bedarf es organisationaler Innovationskompetenzen. Grundvoraussetzung ist der Wille und die Bereitschaft der Entscheider in Unternehmen bestehende Routinen zu hinterfragen, zu analysieren, Veränderungen voranzutreiben und dabei auch die Mitarbeitenden aktiv einzubeziehen.
Aktuell finden vermehrt Umstellungen von Geschäftsmodellen statt, beispielsweise die Anpassung des Produktportfolios oder der Wechsel von analogen Leistungen zu digitalen Dienstleistungen oder Prozessen. Weiterhin hält zunehmend eine Digitalisierung der Arbeitsgestaltung, durch z. B. den vermehrten Einsatz virtueller Kollaborationstools, Einzug. Das Homeoffice wird für Mitarbeitende zunehmend zum festen Arbeitsplatz. Unternehmen, die diese Entwicklungen vorantreiben und nutzen, agieren in der Krise innovativ. Flexibilität und Agilität sind Erfolgsfaktoren, um in einer sich verändernden Welt erfolgreich zu bleiben und Innovationskompetenzen auszubilden. Werden Prozesse und Strukturen darauf ausgerichtet, kann ein Wandel mitgestaltet werden und schnell auf ungeplante Entwicklungen reagiert werden.

Wie können Beschäftigte bestmöglich in den Innovationsprozess integriert werden?
Prof. Posselt: Innovationen finden sowohl auf technologischer, etwa durch digitale Geschäftsmodelle, Produkte und den Einsatz von KI- und Robotertechnologie, als auch auf sozialer Ebene, z. B. durch die Ausbildung von digitalen Kompetenzen, der Qualifizierung und der Partizipation der Beschäftigten, statt. Veränderungen betreffen somit alle Bereiche und Personen, von der Geschäftsführung bis zum einzelnen Mitarbeitenden, einer Unternehmung. Darum ist es wichtig, durch eine offene und transparente Kommunikationskultur alle Mitarbeitenden in der Organisation in den Prozess einzubeziehen und frühzeitig zu informieren. Beschäftigte haben spezifisches Fachwissen, können nützliche Impulse zur Verbesserung operativer Prozesse geben und erhalten im direkten Kundenkontakt zusätzliches Feedback, was einen großen Mehrwert darstellt. Veränderungsprozesse werden häufig – durch die Anpassung an neue Rahmenbedingungen und Arbeitsstrukturen und damit einhergehenden Verhaltensänderungen –als negativ und störend empfunden. Durch die Einbeziehung in den Prozess, die Übernahme von Verantwortung und Möglichkeiten zur Mitgestaltung werden positive Impulse gesetzt und eine innovationsfördernde Unternehmenskultur geschaffen.
Aktuell müssen viele Maßnahmen zur Wahrung des Gesundheitsschutzes kurzfristig umgesetzt werden. Die dadurch bewirkten Veränderungen erhöhen zusätzlich den Druck und die Belastung auf die Beschäftigten. Umso wichtiger ist eine mitarbeiterorientierte Ausgestaltung des Prozesses und der Maßnahmen, um beispielsweise Familien oder von Krankheit Betroffene nicht zusätzlich unter Druck zu setzen. Führungskräfte tragen im Idealfall zur Reduzierung von Ängsten bei, gewähren und stärken die Bereitschaft zur Flexibilität. Beschäftigte können sich durch einen partizipativen Führungsstil besser mit dem Unternehmen und den Aufgaben identifizieren, was die Bindung und die Identifikation, besonders in der Krise, erhöht.

Welche Handlungsempfehlungen können Sie insbesondere KMU mit auf den Weg geben, um auch während der Krise innovieren zu können?
Prof. Posselt: Im Vergleich zu großen Unternehmen weisen KMU oft informelle Kommunikationsstrukturen, flache Hierarchien und ein familiäres Miteinander auf. Diese Eigenschaften ermöglichen Agilität und Flexibilität im Handeln und begünstigen das Vorantreiben von Innovationen. So kann die Geschäftsführung gemeinsam mit den Beschäftigten innovative Ideen entwickeln. Hierfür eignen sich Methoden wie das Business Model Canvas, Design Thinking oder auch das klassische Brainstorming, welche auch digital durchgeführt werden können. Dabei ist es entscheidend, konkrete Frage- oder Problemstellungen in den Mittelpunkt zu stellen. Viele Methoden können digital durchgeführt werden. Die verminderte Präsenz im Unternehmen erfordert von der Führung mehr Vertrauen und mehr Eigenverantwortung von den Beschäftigten. Klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten im gemeinsamen Austausch erzeugen Sicherheiten und Verbindlichkeit, unterstützt durch konkrete Regeln in der digitalen Kommunikation. Übersicht und Transparenz können durch virtuell abbildbare Kanban-Boards geschaffen werden. Ein guter Weg ist es für Organisationen, einen Blick über den Tellerrand hinaus zu werfen und Best Practices anderer Unternehmen und Start-ups – auch branchenübergreifend – in die eigene Organisations- und Arbeitsgestaltung einzubinden. Bereits erfolgreich etablierte Praktiken könnten auf das eigene Unternehmen übertragen und angepasst werden. Durch die Anwendung neuer Methoden und den Lerneffekt auf beiden Ebenen, Führungs- und Mitarbeiterebenebene, werden Innovationskompetenzen langfristig befördert.
Veränderungsprozesse weisen einen erhöhten Kommunikationsbedarf auf. Das kann durch die Schaffung regelmäßiger Austauschrunden, wie z. B. Jour fixes, Blitzlichter oder Open Spaces, unterstützt und zu einer möglichen fortlaufenden gemeinsamen Evaluation der Maßnahmen genutzt werden. Positive Effekte sollten weiter ausgebaut und negative, wie z. B. identifizierte Belastungsspitzen und Probleme durch geminderte soziale Kontakte oder im Umgang mit digitalen Kommunikationsmitteln, vermindert und kontinuierlich bearbeitet werden.
Ein kontinuierliches, quantitatives Monitoring durch die Geschäftsführung der Aufgaben- und Ziele und der Gesundheit der Belegschaft sind zu empfehlen. Nach der Rückkehr in den Normalbetrieb ist es vorteilhaft, die entstandenen Innovationen gemeinsam zu überprüfen und in die bestehenden Prozesse zu integrieren. Die Führungsebene kann als Vorbild die neu gefundenen Werte der Zusammenarbeit vorleben und die Etablierung von New Work als Unternehmenskultur bestärken. Durch eine offene Fehlerkultur können Lerneffekte aus negativen Erfahrungen und misslungenen Maßnahmen gezogen werden und als Erfahrungswissen in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit einfließen. Veränderung ist ein permanenter Prozess, den alle Beteiligten in lernenden Organisationen gemeinsam gestalten. Durch die Beteiligung aller Mitarbeitenden, die Einbeziehung von Ideen und Kompetenzen, können neue Wege erschlossen werden, die uns nicht nur unternehmerisch, sondern auch gesellschaftlich voranbringen, besonders in Zeiten der Krise. Es gilt die Krise als Chance zu nutzen.


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Dr. Petra Gärtner

Leitung Zentrum digitale Arbeit; Stellv. Geschäftsführerin